Beste leider… De paradox van strategisch management

Beste leider…
Onder deze titel brengen we een serie van 10 klassieke blogs over leiderschapscommunicatie en change opnieuw uit. Michiel van Delden schreef ze in de afgelopen jaren, waarbij hij de belangrijkste lessen uit deze vakgebieden vertaalde naar de wereld van managers.

De paradox van strategisch management

Beste leider, misschien herken je deze situatie. Na lang voorbereiden presenteer je eindelijk jullie nieuwe strategie op een grote interne bijeenkomst. De reacties zijn wel positief, maar ook wat lauw. “Mooie ambitie maar dan moeten we wel eerst iets doen aan de systemen, de interne samenwerking, de bureaucratie…” Je was toch een beetje teleurgesteld. Waarom waren jouw mensen niet enthousiaster en zagen ze ‘the big picture’ niet? 

Een typisch geval van wat ik de ‘paradox van strategisch management’ noem: Managers maken een lange-termijn strategie maar ze sturen op korte-termijn resultaten. Hun medewerkers realiseren die korte-termijn resultaten maar maken zich vooral druk over lange-termijn problemen. Het gevolg is vaak een flinke kloof in de organisatie die maar moeilijk met communicatie te overbruggen is.

Een belangrijke oorzaak van de korte-termijn focus van bestuurders is de toegenomen invloed van externe stakeholders. Dat zien we niet alleen bij beursgenoteerde ondernemingen maar ook bij niet genoteerde bedrijven, non-profit organisaties en overheidsinstellingen. Alle worden kwartaal op kwartaal kritisch gevolgd door investeerders, belangenbehartigers of volksvertegenwoordigers die bij de minste tegenvaller om consequenties roepen. Het is dus schipperen geblazen en vrijwel niet te voorkomen dat een fors deel van de managementtijd wordt geïnvesteerd in korte termijn problemen en resultaten. Dit wordt nog eens versterkt door de gemiddelde verblijfstijd van managers in hun functie: high potentials denken in stappen van hooguit enkele jaren. Zij hebben er dus persoonlijk belang bij om zich te richten op de korte termijn en op zaken waarmee ze binnen afzienbare tijd succesvol kunnen zijn.

Daarmee hebben zij een ander belang dan de stabiele laag van medewerkers die de dagelijkse routines van de organisatie uitvoeren. Die willen vooral dat ‘het lekker loopt’ en voelen vaak haarfijn aan waar de operationele pijnpunten van hun organisatie zitten. Zij hebben de kennis van producten en processen en hebben vaak duidelijke ideeën over wat er structureel zou moeten veranderen om tot betere prestaties te komen. Helaas betreft dat meestal geen ‘quick wins’ maar eerder investeringen in systemen of verbetering van de samenwerking tussen afdelingen. Zaken met een onzekere business case of een lange realisatietijd. Zie daar de kloof: voor iemand met een loopbaanhorizon van enkele jaren en een stuurperiode van een kwartaal zijn die jaren slepende operationele problemen niet de eerste prioriteit.

Dit belangenconflict is de bron van veel communicatieproblemen en het verklaart de vaak lauwe reacties van medewerkers wanneer er een nieuwe strategie of koers wordt gelanceerd. Die communicatie gaat vaak vooral over de managementagenda. Over de zaken die je als management binnen jouw tijdshorizon denkt te kunnen beïnvloeden en die de resultaten opleveren waarop jij wordt afgerekend. Dat zijn op zich legitieme argumenten. Maar zolang je niet ook de agenda van je medewerkers adresseert zal je ze niet snel juichend op de banken krijgen.

Michiel van Delden is managing partner van Involve, Communicatie & Change Specialisten.

Reacties: michiel.vandelden@involve.eu