Beste leider… Rigoureuze keuzes

Beste leider…
Onder deze titel brengen we een serie van 10 klassieke blogs over leiderschapscommunicatie en change opnieuw uit. Michiel van Delden schreef ze in de afgelopen jaren, waarbij hij de belangrijkste lessen uit deze vakgebieden vertaalde naar de wereld van managers.

Rigoureuze keuzes

Beste leider, hoe helder zijn de keuzes die jij met je team maakt? In veel managementteams blijkt er verbazend weinig animo om nu eens echt samen knopen door te hakken. Met als gevolg: onduidelijke communicatie.

Wanneer organisaties door ingrijpende veranderingen gaan wordt er vaak geklaagd over de communicatie. Boodschappen zijn niet helder, mensen missen ‘the big picture’, vragen die leven worden niet goed geadresseerd. De belangrijkste oorzaak hiervan blijkt vaak niet te liggen in de communicatie zelf, maar in de besluitvorming die daaraan ten grondslag ligt. Ik maak regelmatig mee dat directies aan het eind van een besluitvormingsproces uitermate tevreden zijn over het resultaat, terwijl in werkelijkheid geen enkele heldere keuze is gemaakt.

Dat is een interessant fenomeen. Je zou kunnen denken dat het die directieleden aan de juiste vaardigheden ontbreekt om goede besluiten te nemen. Meestal is het tegendeel waar. Wie regelmatig topteams aan het werk ziet weet wat hier wel aan de hand is: de individuele leden van zo’n team hebben er zelden belang bij om heldere keuzes te maken. Hun inzet en gedrag in is erop gericht om zoveel mogelijk ruimte te houden om hun eigen beslissingen te kunnen nemen over de zaken waar zij verantwoordelijk voor zijn. En als goede collega’s gunnen zij dat de andere directieleden ook. Daarom beperken zij het aantal punten waarover gezamenlijk moet worden besloten vaak tot de ‘grensconflicten’; de zaken die ze echt niet zelf kunnen regelen. En de besluitvorming is geslaagd als men het eens is geworden over een formulering ‘waar iedereen mee weg kan komen.’ Logisch dat daar geen goede communicatie uit voort kan komen.

Is een directieteam wel een team?
Deze praktijk is niet zo vreemd als je bedenkt dat de meeste directies niet zijn opgezet om als team te functioneren. Om een effectief team te bouwen selecteer je mensen die elkaar in stijl en vaardigheden aanvullen en werk je met gemeenschappelijke doelen. Bij de meeste directies worden de leden in de eerste plaats geselecteerd voor het organisatieonderdeel dat ze gaan leiden. Ze worden afgerekend op hun individuele doelen. Dus is het logisch dat zo’n directie eigenlijk geen team is maar een overlegplatform voor vertegenwoordigers van de verschillende organisatieonderdelen. In een stabiele situatie kan dat een prima bestuursmodel zijn.

Alignment
Het wordt pas een probleem, wanneer er fundamentele veranderingen nodig zijn om als organisatie succesvol te blijven. Dan is het noodzakelijk dat het team aan de top echt op één lijn zit, een heldere visie uitdraagt, samen rigoureuze keuzes durft te maken en doorpakt in de uitvoering. Hierbij is de rol van de voorzitter cruciaal. Niet om zelf die rigoureuze keuzes te maken maar om het team als één te laten samenwerken. Dat bleek bijvoorbeeld na de overname en het uiteenvallen van ABN Amro. Voorzitter Rijkman Groenink werd verweten strategische fouten te hebben gemaakt. Een van zijn bestuurders zei echter later: het enige dat ik hem verwijt is dat hij geen team van ons heeft gemaakt.

In onze praktijk blijkt het creëren van alignment in de top de meest onderschatte fase in een veranderproces. Daar begint voor ons goede communicatie. Het effect hiervan is vrijwel direct te merken tot in de haarvaten van organisatie.

Michiel van Delden is managing partner van Involve, Communicatie & Change Specialisten.

Reacties: michiel.vandelden@involve.eu