Grote retailer

De klant zocht advies om haar interne communicatie tussen de winkels en het hoofdkantoor te verbeteren. Daarnaast wilde de klant graag de interactie met het management versterken.

Klant

Deze klant is een grote retailer, in Nederland en België met in totaal zo’n 775 winkels. De retailer is een onderdeel van een holding in de Verenigde Staten.  

Vraag

Onze klant wilde advies over het verbeteren van hun interne communicatie, eigenlijk op alle fronten. Een snelle scan op basis van eerdere onderzoeken en veel input van de klant leverde twee punten op die het meeste impact zouden kunnen hebben: 

  • De informatie-uitwisseling tussen hoofdkantoor en winkels. De stevige informatiestromen vanuit het hoofdkantoor veroorzaakten een gevoel van overload bij de medewerkers in de winkels. Terwijl de medewerkers in de winkels juist moeite hadden om het hoofdkantoor goed te bereiken. Hoe konden ze dit oplossen?   
  • De interactie tijdens managementdagen en kwartaalbijeenkomsten. Deze sessies kosten veel energie in de voorbereiding. De nadruk ligt vooral op de content (lange presentaties) en nauwelijks op de vorm. De opkomst loopt terug en het effect van de bijeenkomsten is niet evenredig met de voorbereidingstijd.  

Vraag twee betrof ontwerp en faciliteren van leiderschapsdagen met alle midden managers in Nederland en België. Wereldwijd liepen er veel programma’s om processen en systemen te standaardiseren. Daarnaast voerde de retailer haar eigen strategie in Nederland en België uit. En uiteraard bleven de winkels gewoon doordraaien. De werkdruk was groot. Niet een onderwerp waarover managers makkelijk spraken: hoe konden we dat op de leiderschapsdagen toch voor elkaar krijgen?   

Aanpak

Op het front van de informatie-uitwisseling tussen het hoofdkantoor en de winkels adviseerden we na uitgebreid inlezen en gesprekken voeren te werken met twee ‘IC hubs’: de ene hub richt zich op strategische en de andere op operationele inhoud vanuit het hoofdkantoor. De hubs met daarin leidinggevenden en medewerkers die de winkels goed kennen, bepalen wat wanneer, via wie/hoe naar de winkels gaat. De hubs zijn de spil in het contact tussen winkels en hoofdkantoor. Per soort informatie ontwerpen we een route met middelen, zodat winkelmedewerkers precies weten wat ze via welk middel kunnen verwachten.    

Met de directie van de verschillende ketens kozen we een aantal komende bijeenkomsten uit om het ontwerp van de leiderschapsdag en kwartaalbijeenkomst te herzien. Het programma hebben we samen met hen heel bewust ontworpen met dynamische en zeer interactieve vormen. Zo kwam er naast de inhoud ook aandacht voor de manier waarop mensen een onderwerp konden verwerken en eraan bijdragen. De eerste bijeenkomst hebben we helemaal samen geredesigned en de volgende bijeenkomsten reviewden we alleen en ontwierpen de directeuren zelf.  

Voor de leiderschapsdag gingen we nog verder als dagvoorzitter, host en tien gespreksbegeleiders vanuit Involve. Het gekozen werkdruk thema was pittig. We kozen voor verschillende interventies, waaronder een organisatie opstelling op de polariteit ‘0% spanning’ en ‘100% spanning’. De host liet leidinggevenden praten over waarom ze op een bepaalde plek stonden en hoe zij de werkdruk ervoeren. Daarna gingen we met de deelnemers in kleine groepen dieper in op het onderwerp via de ‘Thinking Environment’ methode, die helpt alle ideeën, emoties, denkbeelden en meningen te bespreken. Onderwerp was ook hoe je als leidinggevende zelf en samen met je team de werkdruk kunt aanpakken. Alle deelnemers kregen materiaal mee om over het onderwerp met hun teams te praten.

Resultaat

Hieruit rolde een advies voor de IC structuur, inclusief de stappen voor invoering, zodat de klant die zelf op zich kon nemen. Inmiddels heeft de klant dit met succes geïmplementeerd.  

De eerste reacties van zowel deelnemers als de directeuren op de andere manier van het inrichten van kwartaalbijeenkomsten zijn (naar eigen zeggen ‘verrassend’) positief. Dat is een mooie stimulans om mee verder te gaan.  

Werkdruk en hoe je daarmee omgaat veranderde van iets waarover je niet sprak tot iets waarover je gewoon kunt praten. Door de interactie over werkdruk startten leidinggevenden met constructief nadenken over de aanpak van de werkdruk.