Crisismodus en (opnieuw) normaal besturen

In de samenleving is covid op dit moment ver weg, maar in de zorg zijn de effecten nog dagelijks te voelen en te merken. Een rondgang van de NOS langs ziekenhuisdirecteuren, virologen en wetenschappers laat zien dat er reële kans is dat we als samenleving niet klaar zijn voor een mogelijke nieuwe opleving van het virus. Het kan dan zomaar zijn dat we weer in een crisismodus raken. Eén van de ziekenhuisdirecteuren zei: “Iedereen lijkt wel in slaap gevallen. Het is een beetje de kop in het zand steken”. Het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding maakt zich zorgen of de hele zorgketen een volgende opleving van het virus wel aan kan.

Wat betekent dit voor de besturen van zorgorganisaties? Vaak hadden organisaties een bepaalde vorm van zelforganisatie ingezet met regelruimte in het primaire proces. Wat was de bestuursstijl tijdens de pandemie? Wat waren de effecten op de manier van besturen die vóór de pandemie was ingezet? En hoe zou je dit kunnen ombuigen naar een (op)nieuw normale manier van besturen die bestendig is, ook als er in de herfst weer een opleving van het virus zou komen? Een paar gedachten.

Crisismodus tijdens de pandemie

De pandemie heeft diepe sporen getrokken bij organisaties in de zorgsector. In een eerder artikel zijn we daar al dieper op ingegaan. Bestuurders, managers en zorgmedewerkers hebben continu te maken gehad met wisselende coronamaatregelen, intensieve communicatie met stakeholders, agressie van patiënten richting zorgmedewerkers in verband met bijv. de maatregelen, torenhoog verzuim en een structureel personeelstekort. En die issues zijn ook nu nog niet opgelost. Dit heeft ertoe geleid dat organisaties in uiteenlopende zorgsectoren vrijwel permanent in crisismodus verkeren. Hoe kom je hier weer uit? Hoe maak je de omslag naar (opnieuw) normaal besturen?

Bestuurlijke effecten crisismodus

Daarvoor is het eerst goed om in te zoomen op de effecten van de crisismodus in de bestuurskamer. Besluitvorming is vanaf de start van de pandemie in veel organisaties gecentraliseerd, om snel te kunnen schakelen. Bestuurders namen zitting in nieuwe besluitvormingsorganen, zoals task forces, om de meest nijpende vraagstukken aan te pakken en kort op de bal te zitten. Kortom, besturen en directies gingen in veel gevallen noodgedwongen sterker en operationeler sturen.

Dit had vaak ook een ‘zwaan-kleef-aan’ effect op de bestuursagenda. Ook andere thema’s kwamen op uitvoerend niveau op de bestuursagenda terecht. Bijvoorbeeld doordat decentraal management minder autonomie ervaarde of minder autonoom durfde te werken. Operationele en tactische besluiten werden steeds vaker naar ‘boven gedelegeerd’. En dat kan een rem geven op initiatieven op de werkvloer.

Is dat erg?

In eerste instantie was crisissturing noodzakelijk; zo kon het bestuur besluitvaardig optreden. Maar met het structureler worden van de coronacrisis kwam er ook steeds meer ervaring in de hele organisatie en kon er ook regionaal of lokaal maatwerk worden geleverd. Dat vraagt eigenlijk om het lager beleggen van verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden.

Zeker omdat veel organisaties in de zorg een visie op leiderschap hebben die uitgaat van vertrouwen, van bepaalde vormen van zelforganisatie of zelfsturing, van eigenaarschap om eigen oplossingen te bedenken. En dat gaat steeds meer knellen met de gecentraliseerde (crisis)sturing. Hoe kom je uit die tweestrijd tussen centrale sturing en eigenaarschap? Hoe kom je weer terug naar de oorspronkelijke bedoeling?

Markering – terug naar normaal

Terug naar de bedoeling begint met het op elk niveau benoemen dat de gegroeide patronen niet het nieuwe normaal zijn. En dat het tijd is om stap voor stap terug te gaan naar de oorspronkelijke besturingsfilosofie en bijbehorende leiderschapsstijl. Essentieel is om dit woord te combineren met de daad: het is krachtig als bestuurders zelf een besef hebben wat ze dan weer moeten gaan loslaten en dit ook benoemen en gaan doen.

Stevige, kritische review van de bestuursagenda

Een volgende stap? Pak de bestuursagenda erbij en doe een stevige en kritische review. Welke onderwerpen staan daar op en op welk (detail)niveau? Leg de gewenste stijl van leidinggeven en besturingsfilosofie naast de praktijk die in covid-tijd is ontstaan. Stel samen vast met welke visie je de toekomst in wilt. En werk dat uit in nieuwe kaders die richting geven aan de bestuursagenda. Nieuwe kaders zijn nodig/wenselijk, evenals een visie op die thema’s waar regelruimte en vertrouwen op zijn plek zijn. Dat geldt voor de belangrijkste reguliere onderwerpen, maar het is ook verstandig om dit te doen voor een aantal covid-scenario’s van vóór de pandemie. Dat laatste voorkomt dat bij een nieuwe crisissituatie te snel ook op andere gebieden weer naar de centralisatie wordt gegrepen.

Het is belangrijk dat het directie- of managementteam met betrekking tot deze visie op één lijn komt te zitten en op eenduidige manier dit naar de eigen teams kenbaar maakt.

Gecontroleerd loslaten

Dit vraagt een veranderaanpak waarbij bestuurders stap voor stap en gecontroleerd de thema’s loslaten die zij naar zich toe hebben getrokken. Met daarin ook een proces waarin de sleutelspelers met elkaar in gesprek blijven over hoe dit functioneert. Hierin is open communicatie en feedback belangrijk. En de sleutel hiervoor ligt bij het bestuur, dat zelf ook om feedback moet vragen.

Lang niet alle zorgorganisaties zijn hier bewust mee bezig. Maar zeker wanneer een bestuur van een zorgorganisatie nu gaat nadenken over mogelijke scenario’s in de herfst van dit jaar is het cruciaal om al bewust keuzes te maken. En na te denken over een goede ‘governance’ waarin gebruik wordt gemaakt van de ervaring die sinds 2020 is opgedaan in de teams en bij het operationeel management. En is crisisaansturing vanuit de top dan toch weer nodig? Geef dan meteen aan dat die tijdelijk is en beperkt zal blijven.

Daarmee is het managen van een crisissituatie, net als ieder ander veranderproces, een proces dat vooral in de actualiteit van het dagelijks werk plaats moet vinden. Want daar is het beste zicht op wat er nú nodig is – het perspectief dat je in crisis het snelst naar de oplossing brengt. Dat betekent dat juist de mensen die het werk écht uitvoeren er de meest cruciale rol in hebben.