Cultuur familiebedrijven staat wendbaarheid soms in de weg

Het FD schetste onlangs in het artikel “Onderlinge twisten doen familiebedrijven nogal eens de das om” een mooi en waar beeld van de worsteling van familiebedrijven om langdurig succesvol te blijven. Deskundigen bepleiten in het verhaal de tijdige introductie van externen in het management als één van de oplossingen. Door professionalisering van het management is een bedrijf beter toegerust voor de volgende groeifasen. Toch zagen we de laatste jaren ook veel familiebedrijven met extern management in de problemen raken, doordat ze onvoldoende wendbaar konden reageren op de ontwikkelingen in hun markt. De oorzaak daarvan zat dieper, namelijk in de cultuur van langetermijndenken, loyaliteit en een behoudend kapitaalbeleid. De eigenschappen die altijd als kracht van familiebedrijven worden benoemd, kunnen soms noodzakelijke veranderingen in de weg staan.

Hoe werkt dat? Neem het voorbeeld van de gevestigd retailbedrijven die de afgelopen jaren in de problemen kwamen. Zij werden vaak groot door producten heel goed in te kopen en ze weg te zetten via een groot netwerk van eigen winkels. En spel dat zij tot in de puntjes beheersten. Alleen… het spel in de markt veranderde. Niet alleen door de opkomst van online concurrentie, maar vooral door de opkomst van partijen die beter begrijpen wat klanten willen en daar sneller op inspelen. En die door efficiënte, digitale processen met lagere marges kunnen werken.

De gevestigde retailbedrijven uit dit voorbeeld hadden voldoende diepe zakken om te investeren in vernieuwing en zo voorop te blijven. Maar de échte prijs hiervoor was lange tijd te hoog: een ingrijpende transformatie van de eigen organisatie. In plaats van de traditionele inkopers, foldermakers en vakkenvullers, waren er category managers, marketing- en formulemanagers en verkoopadviseurs nodig. De impact van zo’n transformatie op de eigen organisatie is zo groot dat veel van deze bedrijven te lang hebben gewacht. Omdat zij hun medewerkers en ketenpartners altijd stabiliteit en loyaliteit hadden beloofd. En omdat ze het kapitaal hadden om heel lang verliezen te kunnen dragen. Die combinatie bleek giftig: toen het uiteindelijk nijpend werd was het bij veel bedrijven te laat voor een succesvolle transformatie.

Dezelfde patronen zagen we ook in andere sectoren. Wat is de les die we hieruit kunnen trekken? Dat je als familiebedrijf niet alleen tijdig het management moet professionaliseren, maar ook een ‘professionele cultuur’ moet ontwikkelen. Dat wil zeggen: een cultuur waarin niet alleen stabiliteitswaarden als loyaliteit, zorgzaamheid en saamhorigheid centraal staan, maar ook waarden als: continue vernieuwing en persoonlijke ontwikkeling. Vaak hoor je hierbij de angst dat ‘de warmte van het familiebedrijf’ wordt vervangen door een kille en zakelijke cultuur. Maar dat is een valse tegenstelling. Een zorgzame en loyale werkgever helpt medewerkers juist om in een snel veranderende wereld met plezier en succes te blijven werken. Door een cultuur te bouwen waarin mensen zich niet vastklampen aan het bekende, maar zich blijven ontwikkelen. En waarin juist het streven naar vernieuwing en beweging de basis vormt voor continuïteit over de generaties heen.