De kracht van zorgvuldigheid. Interne communicatie bij impactvolle besluiten

Wie ingrijpend nieuws aan medewerkers moet vertellen, heeft een lastige opdracht. Toch is dit mogelijk door empathie en zorgvuldigheid. Hoe kondig je een heftige keuze van de organisatie aan, bijvoorbeeld een overname of sluiting van een vestiging met ernstige consequenties voor mensen?

Je kunt het nooit goed doen, lijkt het. Mensen zijn dusdanig geraakt dat ze verbaasd, verdwaasd, gelaten of verdrietig reageren. Ze hebben geen goed woord over voor hun leiders en de keuzes en dus ook niet voor de communicatie. Dat is althans het beeld. In de praktijk  blijkt keer op keer dat dit niet zo hoeft te zijn.

Zorgvuldig proces

Wat is het geheim? Om te beginnen gaat het niet zozeer om de inhoud en het verhaal. Het gaat vooral om de vraag of leiders zich bewust zijn van de impact voor de mensen en dat het proces zeer zorgvuldig verloopt. Gevoeligheden liggen immers op de loer als je het perspectief van de eigen mensen vergeet. Neem de ceo die een prachtig, nieuw gebouw neerzette en een gloedvol verhaal hield dat de organisatie daarmee eindelijk talent kon aantrekken. Hij was vergeten dat het zittende talent niet zo blij werd van deze opmerkingen. Een dergelijke perspectiefwissel is de basis voor een zorgvuldig proces.

Ondersteuning voor alle betrokkenen

Daarnaast is het essentieel om het proces goed voor te bereiden. Met wie deel je wat in welke volgorde? Hoe kunnen zij verwerken wat ze zojuist hebben gehoord? Wat is hun rol vervolgens in die communicatie? En wat reik je hen aan om die rol ook te kunnen pakken?  Meestal staat de teamleider centraal. Dat is toch vaak (lees: altijd) degene die het dichtst bij het team staat en die ook als eerste alle vragen en zorgen te horen krijgt. En tja, die teamleiders zijn ook mensen die een aankondiging moeten kunnen verwerken. Ze moeten daarom meestal eerder geïnformeerd zijn zodat zij eerst zelf kunnen (beginnen met) verwerken, en daarna hun teamleden kunnen helpen met diezelfde verwerking.

Alle onderdelen tellen mee

De zorgvuldigheid moet in alle elementen worden meegenomen. Wat kan er voor onrust zorgen? Dat kan het uitsturen van uitnodigingen voor sessies zijn. De meeste medewerkers hebben daar meteen al tal van vragen bij. Voor je het weet gaan de gekste verhalen door de organisatie. Hoe voorkom je dat? De ervaring leert dat je het beste zo spartaans mogelijk kan formuleren en daarbij een enkel bijvoeglijk naamwoord gebruiken dat kleur geeft.

Voorbereiding, voorbereiding, voorbereiding

Het is essentieel om leiders die op een podium gaan spreken goed te briefen en met ze te oefenen. Het haalt wellicht wat spontaniteit weg, maar voorkomt dat dingen gezegd die niet terug te draaien zijn. Of beloftes gemaakt die je niet na kunt komen.

Het gaat in dit soort processen veel meer om luisteren dan om praten. Zo werkte het beste om na de aankondiging (kort, denk aan maximaal 5 minuten) mensen direct even de gelegenheid te geven om even met een paar collega’s te ventileren wat hun eerste reactie is, en welke vragen ze direct hebben.

Dit voelt voor leiders tegennatuurlijk, die willen juist alle vragen voor zijn en laten zien dat ze heus wel begrijpen wat er speelt bij mensen. Het probleem is alleen: na de eerste aankondiging horen die mensen niets meer van al die prachtig geformuleerde boodschappen. Pas als ze de ruimte hebben gehad voor de eerste verwerking kan er ook weer ruimte zijn voor nieuwe informatie. Die je natuurlijk best kunt voorbereiden.

Aandacht blíjven geven

Na een aankondiging is het doorpraten in het eigen team een veelgebruikte vorm. Dat werkt ook goed. Ook hier loont een zorgvuldige voorbereiding zich. Teamleiders ervaren bijvoorbeeld een paar gesprekskaarten als heel plezierige houvast in zo’n moment.

Alleen stopt het daar niet. Het proces hier loslaten zou zonde zijn van alle gerichte en zorgvuldige voorbereiding. Zo worden de debrief-momenten met teamleiders direct na het gesprek met het team gepland. Zo worden de gestelde vragen behandeld en zien teamleiders hoe hun collega’s het aangepakt hebben én wat er in andere teams speelt. Zo krijgt ieder een totaalbeeld van de eerste reacties. Een snelle collectieve terugkoppeling naar iedereen zorgt ervoor dat de cirkel (althans voor de aankondiging) dan rond is.

Beloftemanagement

Daarna begint het natuurlijk pas echt. Naast de reguliere communicatie om mensen te blijven betrekken en over de voortgang te informeren, moeten ook de gedane beloftes tijdens de aankondiging bewaakt worden. Doen we wat er is gezegd? Dat kan door de beloftes zichtbaar te maken voor de directie, ze te bespreken en er direct acties aan te koppelen. Als er íets vertrouwen wekt is het wel dat je consequent doet wat je hebt aangekondigd, of expliciet maakt dat het nog niet lukt – en wanneer medewerkers meer mogen verwachten.

Zorgvuldig en succesvol in 7 stappen

Samenvattend hebben we ontdekt dat de volgende, terugkerende stappen een zorgvuldig en dus succesvol communicatieproces bepalen:

  1. Een compact en helder verhaal over aanleiding én vervolg + perspectiefwissel top (indien nodig)
  2. Zorgvuldig voorbereiden van het proces en voorbereiding met alle spelers daarin, inclusief ruimte voor eigen verwerking
  3. Direct na aankondiging ruimte geven voor gezamenlijk verwerken van de boodschap én stellen van de eerste vragen
  4. Actief doorpraten in het eigen team
  5. Samenbrengen van alle vragen, zorgen en ideeën – vanuit alle onderdelen en geledingen van de organisatie
  6. De vragen, zorgen en ideeën breed delen inclusief de antwoorden/reacties – en daarbij ook aangeven wat je nu nog níet kunt beantwoorden
  7. Waarmaken belofte over vervolg

Door: Ilse van Ravenstein & Bas van Glabbeek