Een nieuw jaar vol verwachtingen?

Zo, we zijn weer begonnen! Hoe is het verlopen met jouw goede voornemens? Wat heb je ondernomen om wat meer te bewegen, gezonder te eten of te zorgen dat je meer tijd met familie kan doorbrengen? Standaard beginnen we de maand januari met een lijstje onderwerpen waar we in willen verbeteren of aandacht aan willen schenken. We gokken echter dat het verbeteren van interactie niet of laag op jouw lijstje staat. En dat is zonde. Want goede interactie draagt positief bij aan betere relaties en bedrijfsprestaties.

Waarom interactie op je goede voornemenslijst zou moeten staan 

Ooit gehoord van de Leader-Member-Exchange theorie? Deze theorie bestudeert de natuurlijke ontwikkeling van relaties en de organisatorische implicaties (Graen & Uhl-Bien, 1995) en is gericht op het proces van interactie tussen leidinggevenden en werknemers (Northouse, 2012).

Die interactie is belangrijker dan je op voorhand wellicht denkt. Kwalitatief goede interactie tussen werknemer en leidinggevende kan leiden tot meer job-tevredenheid en een positieve houding van werknemers. Wordt de interactie niet als goed ervaren? Dan zijn werknemers eerder genegen van baan te wisselen. Ze ervaren minder steun van leidinggevenden. (Hooper & Martin, 2008; Robins & Judge, 2017; Bolino & Turnley, 2009). Dit zegt niet altijd iets over de kwaliteit van de leidinggevende; deze kan met de ene werknemer een goede relatie hebben en met de andere niet. Hoe kan dat? Het antwoord ligt (deels) verscholen in het best bewaarde geheim van organisaties: onze verwachtingen.

Vol verwachting klopt mijn hart

Van een advocaat verwacht je dat hij of zij een rechtenstudie heeft afgerond. Het vormt een basisvoorwaarde voor het uitoefenen van dat beroep. Het is daarmee een reële verwachting dat de advocaat capabel is. Toch? Maar is een advocaat goed in zijn of haar werk doordat er een diploma is behaald? En wat als een advocaat het werk niet goed doet? Geef je dan de schuld aan het diploma? Waarschijnlijk niet.

We rijgen onze aannames en verwachtingen aaneen. Wanneer we bellen met de klantenservice, moet de medewerker het antwoord altijd weten. We verwachten dat managers ons altijd informeren, dat de directie ons inspireert en de juiste koers vaart en dat collega’s de procedures volgen.

Wanneer er niet aan onze verwachtingen wordt voldaan, ontstaan er frustraties, ergernissen en wellicht conflicten. Maar spreek je dat ook uit? Ook al doe je dat niet, het bepaalt wel hoe je de volgende keer met de ander omgaat. Reden genoeg om met de kwaliteit van interactie aan de slag te gaan.

Verwachtingen expliciet maken

Dat verwachtingen er zijn is niet erg. Net zoals het niet erg is dat anderen verwachtingen van jou hebben. Maar we zijn er niet altijd goed in om die verwachtingen naar elkaar uit te spreken. Het lijkt soms alsof er een taboe rust op het delen van onze verwachtingen. Wat levert het ons op als we dit nu eens omdraaien? Wanneer we onze verwachtingen vaker met elkaar uitwisselen realiseren we wederzijdse helderheid. Dat kan bijvoorbeeld gaan over de onderlinge samenwerking, de manier waarop een ander zich uitdrukt of wat een ander prettig vindt. Zo ontstaat onderling begrip en dat is de basis voor een goede werkrelatie.

Hoe verbeter je interactie?

Helderheid over wederzijdse verwachtingen vraagt dus om kwalitatief goede interactie tussen mensen. Maar hoe doe je dit? Een eerste stap is het begrijpen hoe verwachtingen gevormd worden en in hoeverre onze (non)verbale communicatie hieraan bijdraagt. Een mooi startpunt hiervoor is het boek 100% Consistent waarin Bas van Glabbeek uitgebreid beschrijft hoe (non)verbale communicatie bijdraagt aan een mismatch tussen verwachtingen en realiteit. Het boek geeft daarnaast een handige toolkit om verwachtingen en impliciete communicatie binnen een organisatie boven water te halen.

Vervolgens is het belangrijk dat er ruimte wordt gemaakt voor goede interactie en dat mensen leren hoe je effectief met elkaar communiceert. Daarbij is het goed om communicatierollen te duiden, zodat iedereen begrijpt welke rol hij of zij speelt in die interactie. Het duiden van communicatierollen en hoe je dit doet, wordt onder andere beschreven in het boek ICin3D van Ilse van Ravenstein en Guus Kok. Dit boek bevat allerlei tips over hoe je teams en individuele spelers binnen je organisatie kan toerusten en ondersteunen in hun interactie.

Er zijn allerlei mogelijkheden om de interactie tussen mensen in organisaties te verbeteren. En dat is niet ‘iets leuks voor de mensen’. Het zorg voor meer helderheid in de wederzijdse verwachtingen, voor betere werkrelaties en daarmee voor betere resultaten. Dus wat ga jij doen in 2020?

 

Onze nieuwe collega Albert Huzeling ontdekt sinds een aantal maanden Involve en schrijft in een serie blogs over zijn inzichten in het gedachtegoed van Involve!

Literatuur

  • Bolino, M.C., & Turnley, W.H. (2009). Relative deprivation among employees in lower-quality leader-member exchange relationships. Leadership Quarterly, 20, 276-286.
  • Glabbeek, B. van, Ravenstein, I. van, Vuuren, M. van (2012) 100% Consistent. De Communicatiepraktijk. Den Haag.
  • Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: applying a multilevel multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2).
  • Hooper, R., & Martin D.T. (2008). Beyond personal Leader–Member Exchange (LMX) quality: The effects of perceived LMX variability on employee reactions. Leadership Quarterly, 19.
  • Northouse, P.G. (2012). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks, California: Sage Publications Inc.
  • Ravenstein, I. van; Kok, G. ICin3D: interne communicatie in een breed communicatieperspectief (2014) de Boom Uitgevers. Amsterdam.
  • Robbins, S. P., & Judge, T. A., (2017). Organizational Behavior. Harlow, England: Edinburgh Gate.