Interne communicatie in de hybride organisatie

Hoe geven we de communicatie en interactie binnen organisaties vorm als veel medewerkers in wisselende samenstellingen thuis en op verschillende locaties werken? Hoe zorgen we dat medewerkers nog steeds weten wat ze moeten doen en waar de organisatie naar toegaat wanneer je elkaar fysiek minder ontmoet? Hoe zorgen we dat medewerkers betrokken en verbonden blijven met elkaar, het werk en de organisatie? Met andere woorden: hoe richten we de interne communicatie in een hybride organisatie in?

De 4 functies en inrichting van interne communicatie

Nederlanders gaan graag naar hun werk. Meer dan 60% van de werkenden ging in 2019 iedere dag naar hun werkplek. Minder dan een kwart van de werkenden werkte incidenteel thuis en maar ongeveer 15% werkte structureel vanuit huis.

We zijn dus graag bij en met elkaar aan het werk. Fysiek bij elkaar zijn op het werk heeft de manier waarop we communicatie in de werkomgeving vorm geven grotendeels bepaald. Hierbij gaan we uit van de vier functies die communicatie heeft:

  • Richten en sturen: waar gaat de organisatie heen en wat betekent dat voor jou;
  • Taken en instructie: wat moet er gedaan worden en hoe moet dat plaatsvinden;
  • Binden en boeien: verbondenheid met elkaar, het werk en de organisatie;
  • Samenwerken en delen: verbeteren van de kwaliteit van ons werk.

Omdat we zoveel tijd dicht bij elkaar doorbrachten en omdat face-to-face communicatie kwalitatief de rijkste communicatievorm is, werd de interne communicatie ook grotendeels ingericht op fysieke nabijheid. Enerzijds geformaliseerd in werkoverleggen, meet-ups, stand-ups, personeelsuitjes en town-halls en anderzijds informeel door een gesprekje bij de koffieautomaat, snel ad hoc een vraag stellen aan het bureau bij een collega op de afdeling, een schouderklopje krijgen bij succes of even binnenlopen bij een collega om iets te checken. Ondanks alle toenemende technologische mogelijkheden om op afstand te kunnen werken, bleef face-to-face communicatie de meest gebruikte én meest effectieve communicatievorm.

Op afstand communiceren: populair én uitdagend

En toen kwam Covid-19 en werd het op afstand werken, grotendeels verplicht, massaal omarmd. Het aantal thuiswerkers steeg tot 56%, van wie 70% bijna volledig thuis werkte. Dat betekende ook dat alle communicatiefuncties die eerst face-to-face plaatsvonden, ineens ‘op afstand’ moesten worden ingevuld. Werkoverleggen gingen digitaal via MS Teams, de vrijdagmiddagborrels werden Zoom-borrels en er kwamen wekelijkse updates van het management over de coronacrisis in nieuwsbrieven en eventueel digitale town-halls.

Zo bleek: als de urgentie maar hoog genoeg is, kunnen de verschillende communicatiefuncties ook op afstand worden ingevuld. Met wisselend succes overigens. Want waar dat voor communicatie over taken en instructie op afstand prima lukte, worstelden organisaties en medewerkers met het behouden van binding en betrokkenheid. De informele gesprekken, contact en zichtbaarheid bleken op afstand vele malen ingewikkelder. Het is dan ook niet voor niks dat het behoud van motivatie en moraal onder de thuiswerkers wordt gezien als de grootste uitdaging.

Dat neemt niet weg dat het (vaker) thuiswerken over het algemeen beviel. Vooral vanwege een verbeterde balans tussen werk en privé, sneller beslissingen nemen en betere interne communicatie. Van de thuiswerkers verwacht 40% tot 60% vaker thuis te werken. Alleen liever niet meer fulltime. Het liefst wil men 1 tot 3 dagen thuiswerken en de rest van de tijd doorbrengen op locatie. Ook organisaties zelf denken dat we niet meer teruggaan naar de oude situatie. Bijna 85% geeft aan dat in de toekomst meer dan de helft van hun medewerkers gedeeltelijk thuis blijft werken.

Uitgangspunten voor communicatie in hybride situatie

Na de laatste aanscherpingen van de overheid eind september is thuiswerken opnieuw de norm. Toch is de kans heel groot dat, zelfs wanneer we weer met z’n allen naar het werk mogen, we dit ook in de toekomst niet meer tegelijkertijd gaan doen. De vraag is dan: hoe kan de communicatie en interactie zo optimaal mogelijk vorm worden gegeven in zo’n hybride situatie?

Allereerst is dat natuurlijk afhankelijk van het uitgangspunt van de organisatie. Er zijn daarin drie varianten:

Zoveel mogelijk op het werk: terug naar ‘het oude normaal’. Collega’s zijn dan de meerderheid van hun tijd weer op kantoor aanwezig en werken daar samen met elkaar.
Zoveel mogelijk op afstand: medewerkers komen alleen naar kantoor in heel extreme gevallen. Denk bijvoorbeeld aan bedrijven als Twitter en Facebook, die nu al aangeven vast te houden aan volledig thuiswerken.
Mix van thuis en afstand: waar de grens dan precies ligt, is organisatieafhankelijk. Als organisatie kies je ervoor om collega’s thuis te laten werken voor zover dat kan, maar op specifieke momenten vraagt de organisatie om elkaar persoonlijk te ontmoeten. Op basis van de werkzaamheden wordt de locatie van het werk (thuis of op kantoor) dan bepaald.

Uitgangspunten voor communicatievormen

Daarmee zijn er twee onderdelen waar je rekening mee houdt om naar de inrichting van communicatie- en interventievormen te kijken: de functie van communicatie én de keuze die de organisatie maakt voor wel of niet op afstand werken. Daarnaast herkennen we nog twee uitgangspunten om te kijken hoe communicatie ingericht wordt:

  • Hoe complexer de inhoud is (voor de ontvanger om te begrijpen), hoe kwalitatief hoogwaardiger de communicatievorm moet zijn;
  • Naarmate de urgentie van de inhoud toeneemt, neemt (afhankelijk van de communicatiefunctie) de wens voor fysieke nabijheid als communicatievorm toe.

Simpel gezegd: als de inhoud van de communicatie urgent, ingewikkeld, impactvol, spannend of complex is, is het wenselijk om de communicatievorm zo rijk mogelijk te laten zijn. Waarbij face-to-face, in elkaars nabijheid en in dialoog de meest rijke vorm van communicatie is.

Dit uitgangspunt legt ook meteen bloot waarom de communicatiefunctie ‘taken en instructie’ over het algemeen goed op afstand te realiseren is, terwijl dat voor ‘binden en boeien’ veel lastiger is. Binding en betrokkenheid is velen malen complexer dan iemand een opdracht geven om een taak uit te voeren.

Datzelfde geldt ook voor samenwerken en kennis delen. Uit onderzoek blijkt dat thuiswerkers het online samenwerken positief beoordelen. Wat ze daarmee lijken te bedoelen is dat vergaderen en afspraken maken online relatief goed gaat. Brainstormen, sparren, co-creatie en allerlei andere samenwerkingsvormen waarin iets gecreëerd moet worden is online ingewikkelder. Niet onmogelijk, maar het gaat beter in nabijheid van elkaar, waarbij energie en creativiteit loskomt.

Wat betekent dit nu voor jou?

Als er door grote groepen medewerkers op afstand gewerkt wordt, betekent dit niet dat bepaalde functies van interne communicatie niet meer kunnen plaatsvinden. Het betekent wél dat er goed nagedacht moet worden over hoe die functies ingevuld worden.

Dit begint met het per communicatiefunctie in kaart brengen hoe wenselijk het is om dit op afstand te doen. Dat kan verschillen per groep medewerkers, afhankelijk van urgentie en complexiteit van de communicatie.

Vervolgens dient gekeken te worden of de huidige interne kanalen voldoende in staat zijn om de verschillende communicatiefuncties op afstand te ondersteunen:

  • Zijn de juiste kanalen aanwezig of zijn er te veel?
  • Kan er rijkere content aangeboden worden om complexe boodschappen goed te ondersteunen?
  • Worden alle medewerkers bereikt en hebben zij voldoende mogelijkheden tot dialoog?
  • Is het voor medewerkers duidelijk welke informatie zij waar kunnen vinden?

Dit zijn typisch vragen die opgelost worden met een gestructureerde interne communicatie- en contentstrategie.

Maar het is een illusie om te denken dat we het gebrek aan fysieke nabijheid, aan contact, aan menselijkheid zogezegd, kunnen oplossen met alleen andere middelen. Er moet ook gewerkt worden aan nieuwe vormen van contact en interactie. Los van het opleiden van medewerkers in het functioneel gebruik van tools zoals MS Teams, Zoom, interne community’s en het intranet, moeten medewerkers, teamleiders, managers, begeleiders en directeuren ook opgeleid worden in het zo goed mogelijk inzetten van deze tools – op basis van de verschillende functies. Het goed leiden van online vergaderingen, het begeleiden van creatieve workshops, het houden van inspiratiesessies vraagt om andere vaardigheden.

Vaardigheden die tot op heden amper nodig zijn geweest, maar juist nu cruciaal blijken nu we meer en meer op afstand werken. De uitdaging voor veel organisaties gaat dan ook niet zozeer om technische capaciteiten om op afstand te werken, maar om de menselijk capaciteit naar een niveau te tillen dat er goed, verbonden en blij op afstand gewerkt kan worden.

In november start de training Impactvolle communicatie in organisaties die on- en offline werken van de Communicatie- en Change Academie van Involve. Heb je vragen over dit artikel of over de training en wil je meer weten over het vormgeven van de communicatie en interactie in een hybride organisatie? Neem dan zeker even contact met ons op!