Leidinggeven aan verandering is teamwork

Managementteams zijn in de praktijk niet altijd een echt team. Vaak runnen MT-leden hun eigen deel van de organisatie en daar worden ze ook op beoordeeld. Dat wordt soms problematisch wanneer de organisatie ingrijpend moet veranderen of wanneer er een nieuwe strategie moet worden gerealiseerd. Zo’n verandering raakt vaak alle onderdelen en dus moet je als MT samen optrekken. Dan zijn er twee zaken belangrijk: ben je in staat om met elkaar een gemeenschappelijke visie op de verandering te ontwikkelen? En ben je in staat om vanuit vertrouwen met elkaar samen te werken? In de praktijk is het nog vaak knap lastig, die teamsamenwerking. Een paar hobbels en hefbomen in dit blog.

Strategie over verandering – team op één lijn

Wat de verandering ook is en waar je als managementteam ook naar streeft, het is cruciaal om met elkaar vanuit een gemeenschappelijk visie te werken op wat het concreet betekent in het dagelijks werk. Stel als MT elkaar vragen als: Welke richting willen we op? Welk resultaat willen we bereiken? Hoe willen we ruimte geven aan onze eigen teams om hier invloed op uit te oefenen? Wat is de impact in de praktijk van alledag en hoe sluiten we hier goed op aan? Zonder gemeenschappelijk verhaal over deze vragen is het lastig om voldoende richting te geven aan de organisatie. Daar moet je dus als MT tijd en energie in investeren. Waarbij het belangrijk is om het over ieders oprechte overtuigingen en persoonlijke drijfveren te hebben. Want als het je lukt om elkaar op dat niveau te vinden dan ben je ook beter in staat om het verhaal te laten landen in de hoofden, harten en handen van medewerkers.

Kun je dat verhaal dan zomaar je eigen team inbrengen? Is het een kwestie van een goede schrijver vinden en dan uitvoeren? Nou, nee. Onderliggend spelen nog andere dynamieken om als managementteam effectief te kunnen handelen en tot een gezamenlijke visie te komen.

Een groep mensen is nog geen team

Een belangrijke factor voor deze effectieve teamdynamiek begint met een joekel van een open deur: een groep mensen is nog geen team. Maar toch zien we in de praktijk nog te vaak dat er hoge verwachtingen zijn van teamsamenwerking die niet worden waargemaakt. Die verwachtingen zijn vaak impliciet, onuitgesproken. Dat zit vaak al in de beantwoording van een basisvraag: wat maakt een groep mensen een team? Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Er is een gezamenlijk doel waar iedereen aan bijdraagt; het succes van de één is afhankelijk van het gedrag van de andere teamleden. Je wordt pas een team als je dat erkent en op basis daarvan de wederzijdse afhankelijkheid versterkt.

Factoren voor een sterk managementteam

Wat maakt een (management)team effectief? Patrick Lencioni heeft hier onderzoek naar gedaan. Hij noemt vijf factoren die van belang zijn en heeft ze, niet geheel toevallig, in een piramide gezet. Hij beschrijft die factoren in situaties waar ze slecht functioneren en noemt het daarom ‘de vijf frustraties van teamwork’. Je moet de piramide van beneden naar boven lezen; te beginnen bij de basis. Pas nadat het fundament op orde is, kun je verder naar het volgende niveau. Dus als er geen vertrouwen is, hoef je ook niet te gaan werken aan gezamenlijke resultaten.

  1. De basis is vertrouwen. Hiervan is volgens het model sprake als mensen in het team kwetsbaar kunnen zijn, er een zekere openheid is om fouten te erkennen en als je afwijkende meningen of nieuwe ideeën vrijuit kunt inbrengen. In die situaties ben je op je gemak. Dat vormt het fundament voor ontwikkeling, innovatie en vooruitgang. Dus als je als managementteam een gezamenlijk verander- of strategieverhaal wilt bouwen, maar er is geen onderling vertrouwen, dan is het zaak om daar éérst samen aan te werken.
  2. Als er sprake is van vertrouwen, dan is er een voedingsbodem om gezond met elkaar van mening te verschillen: productieve conflicten. Collega’s spelen op de bal en niet op de man. En als het wel persoonlijk wordt en iemand uit de bocht vliegt, wordt dat goed uitgesproken. Zo blijven er geen ‘emotionele resten’ over. Als vertrouwen ontbreekt dan krijg je verhullend taalgebruik en wordt de mening vooral in het informele circuit gedeeld. Dat ondermijnt goede meningsvorming en daarmee besluitvorming.
  3. Als er een goede meningsvorming is geweest en een open uitwisseling van ideeën ontstaat er consensus over de richting. Leden van sterke teams snappen dat je niet altijd je zin krijgt. Als ieders perspectief een plek heeft gekregen, is er een grotere kans op ‘inleveringsbereidheid’ van je standpunten. Het vergroot de kans op betrokkenheid bij de besluitvorming. Is dat niet het geval dan krijg je al snel de cultuur van ‘ja zeggen, nee doen’. Het resultaat daarvan is onduidelijke besluiten, tegenstrijdige ideeën en persoonlijke belangen die boven het collectief gaan. En dat vindt dan ook zijn weerslag in het verschillend uitdragen van de strategie of gewenste verandering. De kans is groot dat mensen dan toch hun eigen plan gaan trekken.
  4. Als er betrokkenheid is bij en commitment op besluiten dan nemen mensen ook de verantwoordelijkheid om afspraken en acties uit te voeren. En omdat er vertrouwen is, kun je elkaar makkelijker aanspreken op gedrag dat het gezamenlijke doel in de weg zit. Dat is essentieel voor leiders. Want als het gedrag niet consistent is met wat je wilt uitdragen, wordt de strategie of het veranderproces ongeloofwaardig. Medewerkers hebben vaak een haarfijne antenne om dat op te merken.
  5. Last but not least: als de onderliggende vier factoren goed zijn dan ligt er een stevige basis voor een gezonde, gezamenlijke focus op resultaten. En dat is een zelfversterkend proces, want samen resultaten boeken is ook goed voor het onderlinge vertrouwen en de teamspirit.

Alignment is een teamproces

Als je als managementteam een strategie of een verandering in de hoofden, harten en handen van leiders en medewerkers wilt laten landen, is het dus belangrijk om samen op te trekken. Te werken aan alignment zodat medewerkers een heldere en eenduidige richting ervaren vanuit het management. En te werken aan een gezond teamproces, gebouwd op vertrouwen, constructieve meningsvorming en gezamenlijk commitment. Zo realiseer je als team de beste resultaten en maak je samen met de organisatie je veranderambities waar.