Wie zijn jouw partners in crime?

Partners in crime: interne communicatie medestander bij jouw verandering

Als je als leider veranderingen voor elkaar moet zien te boksen of een nieuwe strategie moet zien in te voeren in jouw organisatie, dan kun je zeker medestanders gebruiken. Naar wie kijk je dan in eerste instantie? HR? Of een voorhanden zijnde project management pool ter ondersteuning? Je eigen MT? Helemaal niets mis mee. Goede handlangers. Natuurlijk betrek je ook interne communicatie expertise. Welke rol kan die functie dan eigenlijk allemaal spelen? En hoe haal je er het maximale uit? Een benchmark die we recent deden, geeft inzicht.

Dit jaar hebben we een benchmark uitgevoerd voor een ministerie, dat graag wilde weten wat het doel van interne communicatie (IC) bij organisaties elders is, hoe anderen die functie inrichten en wat de communicatieprofessionals verantwoordelijk voor IC doen. Dat leverde voor het ministerie een spiegel op om de eigen wensen op dat vlak aan te toetsen. Maar de benchmark gaf ook inzicht in de vraag hoe je als leider IC – mensen en functie – zo goed mogelijk benut voor effectieve verandering en/of strategie implementatie. Mogelijk zitten daar voor jou nog nieuwe zaken bij.

Vijf interessante zaken

Voor de benchmark zijn wij gedoken in 13 uiteenlopende organisaties: een zorginstelling, een ziekenhuis en een academisch ziekenhuis, twee ministeries en een provincie, twee retail bedrijven, drie voedselproducenten, een groot productiebedrijf en een instelling voor hoger onderwijs. We hebben uit de benchmark vijf zaken gehaald die interessant zijn voor leiders die staan voor invoering van een verandering of strategie.

Sterk besef

Het eerste relevante punt komt voort uit de vraag naar het doel van interne communicatie. Met stip op 1 was het antwoord: “bijdragen aan realisatie van koers, strategie, ambitie of toekomstvisie.” Een nobel (en noodzakelijk) streven – maar ook nog best vaag. Meer concreet waren antwoorden als: “bijdragen aan optimale klantbeleving bij off- en online winkelen”, “operational excellence van de grond krijgen”, of “het proces van strategie realisatie ondersteunen”. En dan deze: “vergroten van veranderbereidheid.” De kern is dat hieruit een sterk besef bij de verantwoordelijken voor IC spreekt dat IC een instrument is om strategieën en verandering te implementeren.

Hoe dat doel vorm krijgt in wat de communicatie professionals dan concreet doen, loopt uiteen. De ‘oerdoelen’ van IC – informeren en verbinden – kwamen veel naar voren. Zeker van belang bij veranderen en strategie implementatie. Dan gaat het echter vaak over de verandering en is IC minder een instrument in het proces van veranderen en strategie implementatie zelf.

Automatisch aanschuiven

We komen meer in de richting van dat laatste nut van IC bij relevant punt twee: sommige adviseurs schuiven “automatisch aan bij een verander- of strategie implementatie team”. Dat gebeurt vooral als een organisatie een communicatieteam heeft waarin de adviseurs zich verdelen over specifieke thema’s, zoals operational excellence, maatschappelijk verantwoord ondernemen, HR zaken of klantgerichtheid. Of dat werkt met ‘accountmanagers’ voor business units of ondersteunende functies. Dan heb je bij veranderingen op die vlakken of in specifieke organisatieonderdelen meteen te maken met adviseurs die weten waarover het gaat.

Luxueus voortbouwen

Een derde, heel relevant punt: zonder uitzondering gaf elk van de verantwoordelijken voor IC in de 13 organisaties aan dat leidinggevenden een rol hebben in interne communicatie, zeker als het gaat om impactvolle onderwerpen en dat kunnen veranderingen zeker zijn. Een flink aantal van de 13 heeft ook een proces om hen te ondersteunen in hun interne communicatie. Wat dat dan precies inhoudt varieert wel weer: van zorgen voor messaging tot trainen van teamleiders in wat en hoe ze intern met hun team kunnen communiceren.

Ondersteunen communicatieprofessionals in jouw organisatie leidinggevenden in hun IC rol, dan is er dus een proces waarvan je gebruik kunt maken om veranderingen verder te brengen in je organisatie via relevante sleutelfiguren. En hoeft dus geen wiel daarvoor te worden uitgevonden. Je kunt jouw verandering of strategie dan met leidinggevende collega’s bespreken die er al vanuit gaan dat ze daarmee wat moeten met hun teams. En vaak kunnen ze ook aangeven hoe op bepaalde zaken wordt gereageerd. Je hebt dan de ‘luxe’ voort te kunnen bouwen op wat er al is. Hoe je het ook went of keert: medewerkers en managers die niet met elkaar een strategie of verandering en de implicaties daarvan met elkaar bespreken, duiden en samen bepalen wat een verandering en/of strategie betekent in daadwerkelijke actie, plannen en doelen, die veranderen niet. Ondersteuning van leidinggevenden in hun IC is een cruciaal punt- dat je ten volle zou moeten benutten.

Klopt het wel?

We stuitten op een vierde relevant punt. Interessant is dat een communicatie professional meldde dat “content checken op consistentie met de strategie” expliciet tot het werk behoorde. Daarmee leg je de werkelijkheid en de strategie naast elkaar, en creëer je een filter op basis van de strategie. Maar het werkt ook andersom: zeggen we als organisatie in het kader van onze strategie dingen die niet kloppen of kunnen vanwege onze systemen, sturing, processen, en resources? Beweren we als leiders en beslissers in de organisatie zaken of verwachten we gedrag van medewerkers terwijl we ons zelf anders gedragen dan we zelf beweren of verwachten van anderen? Een dergelijke consistentiecheck is waardevol voor de geloofwaardigheid van wat je wil en hoe je dat wilt bereiken.

Tot slot, punt vijf. Dat is relevant omdat het je helpt je blik op de organisatie die moet veranderen te verruimen. Uit onze gesprekken blijkt weer eens dat communicatie professionals die verantwoordelijk zijn voor IC veel weten van de organisatie en haar mensen. Hoe dat komt is simpel: interne communicatie mensen zwerven door de hele organisatie, praten met mensen van hoog tot laag, zien en horen veel en behoren tot de weinigen in een organisatie die meer onderdelen en functies kennen. Ze weten vaak waarmee die bezig zijn, wat er speelt en welke sentimenten er leven. Ze zien wat zich afspeelt in de dagelijkse werkelijkheid en dus hoe die zich verhoudt tot wat beslissers bedenken. Buitengewoon nuttig bij veranderen en strategie implementatie, want het zicht van die professionals op de organisatie helpt bij bepalen van een aanpak die werkt.

We weten natuurlijk niet hoe jij als leider tegen interne communicatie aankijkt. Misschien heb je tot nu toe IC vooral benut vanuit een oogpunt van middelen en content creatie. Handig voor messaging en interne campagnes over verandering of strategie. De benchmark geeft echter aan dat veel IC mensen in organisaties het stadium van alleen dat leveren al lang voorbij zijn. Eventueel naast content creatie, is hun belangrijkste taak organiseren van interactie en ondersteunen van sleutelfiguren in die interactie. Je doet het waarschijnlijk al maar het loont dus zeker de moeite om de verantwoordelijken voor IC te betrekken vanaf het prille begin van verandering en strategie implementatie en deze vijf punten met ze te bespreken. Omdat het dan nog betere partners in crime kunnen zijn.